麦肯锡公司6月4日﹐在博鳌亚洲论坛伦敦会场对中国企业海外并购进行分析并提出建议。根据其抽样调查（下文所有数据均为此抽样结果）﹐55%中国企业主管认为并购和结盟是长期国际战略的核心﹐海外并购已成为中国企业国际化的着力点。

一﹑中国企业海外并购的特点

（一）海外并购政府背景明显。超过50％中国海外并购由具有较强政府背景的公司实现﹐而印度和韩国此类交易主要由私营企业完成。

（二）目标以发展中国家企业为主。超过50％中国公司海外收购集中在亚洲﹑非洲和拉丁美洲﹐而超50％印度公司海外收购目标为西欧和北美企业。

（三）集中于资源和金融领域。受资源短缺和外汇储备规模较大影响﹐中国企业海外收购一半以上资金投在石油﹑天然气和金融领域﹐而印度企业约40%投资于金属和钢铁企业﹐韩国企业则分散在不同领域以实现"进入新市场"目的。

（四）企业海外并购不多。1995年到2007年﹐中国100强企业中仅17家完成某种海外并购交易﹐仅6家完成3次以上海外并购﹔同期印度100强企业中﹐31家完成某种境外并购﹐18家完成3次以上。

（五）海外销售收入有限。在各国（地区）100强企业中﹐来自台湾地区﹑韩国和印度的企业海外销售收入分别是中国内地企业的四倍﹑三倍和两倍。

二﹑中国企业海外并购的四个主要障碍

（一）缺乏具有跨文化知识和国外管理经验的人才。88％的中国企业主管认为人才瓶颈是第一障碍﹐ 90％认为除非积极培养有能力领导﹐否则中国企业无法实现全球化目标。

（二）缺乏全球化和海外并购准备。仅50％中国企业真正树立了成为跨国公司的目标﹐印度和拉丁美洲国家的这一比例分别为79％和63％﹐说明当前中国企业总体上并未将全球化作为发展重点。

（三）缺乏对外部风险的了解。中国企业缺乏对目标国人力资源法规﹑媒体态度﹑政府监管﹑工会力量﹑政治因素和公共关系等方面的了解﹐既可导致因过于谨慎而错过投资机遇﹐也可导致因忽略风险带来严重问题。

（四）缺乏业务整合能力。56％中国企业认为没有足够能力整合海外并购目标与自己的商业文化﹑管理理念和业务流程。

三﹑中国企业海外并购的四个建议

（一）拓宽选才并留住人才。一是在国际范围内搜寻人才﹐聘请海外优秀人才参与公司经营﹔二是加强对管理人员的全球经营能力培训﹔三是通过完善薪金制度和加强沟通﹐留住海外人才。要关注西方和中国对工作和个人生活界限的不同理解。

（二）做好收购准备。一是学习成熟跨国公司做法﹐建立潜在收购目标综合数据库﹐主动搜集可能的合资或收购目标信息﹐不能仅依靠投资银行。二是确定科学的收购目标评判标准﹐包括市场前景﹑潜在合作效应﹑财务优势﹑管理能力等﹐并进行科学估值定价。三是企业领导要有广泛社会关系﹐在行业内部﹑投资界﹑金融部门﹑本国和东道国政府建立良好人脉。

（三）认清外部风险。一是引进能评估风险的海外雇员﹐或寻求对目标企业所处国家（地区）环境十分了解的第三方（如律所或公共公司）等帮助﹐了解并购风险。二是建立有效的劳工﹑媒体和公共关系策略。三是重视业务伙伴﹑中国政府海外机构在了解风险方面的重要作用。四是重视私募基金在获得海外人才和建立海外人脉上的帮助。五是了解海外中央政府和地方政府关系与中国的差异──很多重大决策是地方政府作出的﹐且地方政府对中央政府决策影响较大。

（四）获得整合能力。一是由于缺乏整合能力﹐中国企业并购后首要目标应为流程重组而非整合不同商业文化。典型的"总部－分公司（子公司）"的自上而下的中国企业模式不适用全球化市场和多样化产品﹐应考虑对并购目标进行部分职能整合, 建立侧重本地的组织结构﹐强调建立标准流程﹐推动全球经营。二是中国企业高管多缺乏国际工作经验﹐没有做好承担全球运营准备。要推动企业管理人员多与其它国家管理者交流﹐并加强海外项目培训